В начале 2007 года в «Донбасской топливно-энергетичес-
кой компании» была создана Дирекция по стратегии и
развитию бизнеса, которую возглавил приглашенный из
«РАО ЕЭС» Виталий Бутенко. В этой крупной российской
компании он руководил формированием и реализацией
инвестиционной стратегии на международных рынках,
включая Восточную и Центральную Европу, Централь-
ную Азию, Китай, а также страны СНГ. Отметим, что
помимо знания тенденций российской энергетики Вита-
лий Бутенко принес в «ДТЭК» обширный опыт работы
в крупнейших международных инвестиционных банках
в США, Канаде, Великобритании и России. Директор по
стратегии и развитию бизнеса «ДТЭК» согласился отве-
тить на вопросы «Нашей газеты».
– Как вы оцениваете роль «ДТЭК» в развитии энергети-
ческой и угольной отраслей Украины? В чем проявляется
лидерство Компании?
– Мы первыми в Украине вплотную подошли к программе
реконструкции энергоблоков, рассматриваем вопрос о стро-
ительстве блока с циркулирующим кипящим слоем. Подобные
проекты изучаются на многих станциях, включая и государс-
твенный сектор, однако в силу ограниченности ресурсов
государственные предприятия не в состоянии реализовывать
подобные капиталоемкие инвестиции.
С углем та же ситуация: сейчас мы прорабатываем очень
дорогостоящие проекты, предполагающие внедрение новых
технологий. Безусловно, речь идет о больших инвестициях
с большим сроком окупаемости. Но мы совершенно четко
понимаем, что без таких капиталовложений у наших предпри-
ятий нет будущего. Мы хотим создать угледобывающие шахты
качественно нового уровня. В них предусмотрены серьезные
инвестиции, но и результат должен быть очень значительным.
По некоторым проектам запланировано снижение затрат на
десятки процентов, а производительность возрастет в разы.
Звучит фантастически, не так ли? Но можно с абсолютной
уверенностью сказать, что в угольной отрасли «ДТЭК» – одна
из немногих компаний, кому это удается.
– Каким образом Компания поддерживает высокую рен-
табельность?
– Я бы сформулировал три основных принципа: жесткий
контроль затрат, вертикальная интеграция и, самое главное,
эффективный менеджмент.
Что касается вертикальной интеграции, достичь ее помогла
стабильность поставок угля. Ведь надежнее всего иметь
собственную сырьевую базу. В 2006 году мы спрашивали себя:
так ли это актуально? Уголь тогда был дешевым, и мы могли
отказаться от инвестиций. Но в Европе за последние полто-
ра года цены на уголь выросли на 50%, и уголь украинских
предприятий – ресурс, который мы рассматривали в качестве
альтернативы, – тоже подорожал. Цены на внутреннем рынке
увеличились на 25-30%, по отдельным маркам их рост достиг
50%. В результате компании, не располагающие собственным
углем, сейчас испытывают серьезные перебои с поставками.
Одним из факторов нашего успеха стал контроль издержек.
На сегодняшний день у «ДТЭК» самый низкий уровень затрат
в украинской угольной отрасли. Это результат деятельности
наших менеджеров, которые смогли найти резервы и сокра-
тить расходы. Очень серьезную работу проделала финансовая
служба, отладившая инвестиционный процесс, что позволило
рациональнее использовать средства компании. Немаловаж-
ную роль сыграли правильно выбранная стратегия и тактика
сбыта – тоже достижения менеджмента. Команда Компании
смогла за короткие сроки увеличить стоимость бизнеса в не-
сколько раз, повысив при этом качество управления.
– Планирует ли «ДТЭК» присоединение новых активов или
нынешнюю структуру можно считать оптимальной?
– Приобретение новых активов является краеугольным камнем в
стратегии развития «Донбасской топливно-энергетической ком-
пании». Существующая структура нашего бизнеса оптимально
соответствует нашей стратегии роста. Учитывая то, что интегра-
ция новых активов – один из самых важных элементов успешной
стратегии слияний и поглощений, возможность использования
нашего опыта управления и развития активов на всех этапах про-
изводственной цепочки дает нам значительное преимущество
в приобретении и консолидации новых активов.
Мы внимательно следим за всеми тенденциями развития
отечественной энергетики и планируем принять активное
участие в приватизации тех секторов, в которых способны
создать дополнительную стоимость путем внедрения нашего
опыта управления и получения синергии с существующими
активами «ДТЭК».
– Возможен ли в будущем выход за пределы традиционных
направлений?
– Выход за пределы традиционных направлений нашего биз-
неса теоретически возможен. Мы всегда внимательно изучаем
возможности развития бизнеса «ДТЭК» в смежных областях.
При этом основным критерием для нас является возможность
использования существующей платформы и нашего опыта для
создания дополнительной стоимости, а также долгосрочный
потенциал – рост стоимости нового направления.
В качестве примера могу назвать такие направления, как экспорт
электроэнергии, водо-, газо- и теплоснабжение. Есть и другие
планы, которые касаются проектов в энергетике, например в
сфере альтернативных источников производства энергии.
– Какой вы видите Компанию через пять лет, после завер-
шения стратегической программы?
– Через пять лет мы видим «ДТЭК» мощным энергохолдин-
гом – брендом энергетики Украины, который на равных ведет
конкурентную борьбу с лучшими энергетическими компания-
ми Европы. В основе развития «ДТЭК» лежат профессионализм
людей и использование передовых технологий. Наша корпо-
ративная культура основана на ответственности, стремлении
совершенствоваться, сплоченности и открытости. И хотя
трудно точно предсказать, какой будет Компания через пять
лет, мы надеемся, что она останется эталоном всего лучшего,
что есть в украинской энергетике.
Источник: Наша газета. №12(12) декабрь 2007
Комментариев нет:
Отправить комментарий